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企业集团绩效考核的存在问题的原因分析

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theManagementl管理纵横

企业集团绩效考核的存在问题的原因分析

王旭东

南京市交通建设投资控股(集团)有限责任公司

210008

摘要:企业集团内部结构复杂,如何对企业集团进行考核是企业管理范畴的一个重要问题。本论文主要以企业集团绩效考核的结构和企业集团绩效考核遵循原则,分析企业集团绩效考核管理存在的问题原因。关键词:集团;绩效考核;体系

一。企业集团绩效考核概念

—个完整的绩效考核体系由评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法和评价结果及反馈七个部分组成。(见图1)

企业集团绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准,采用一定的考评办法,由集团公司评定被考核对象的工作任务完成隋况,并且将评定结果反馈给被考评对象的过程。

二、企业集团绩效考核遵循原则

在设计企业集团绩效考核体系时,必须要遵循一定的原则,这是绩效考核制度建立的必要依据,又是科学、有效的绩效考核体系必须满足的条件。了解相关的原则,可以从另一方面来理解实施风险管理后

应谚{i苎列的状态,也可以知道在实施I冈臌,靓中应遵守的原则。

1、公平与开放的原则。—个好的绩效考核体系,必须是开放的,以此取得E下认同,进而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准是公正的,上下级之间可运用直接对话或面对面的进行沟通。

2、反馈与提高的原则。建立反馈系统,可以对绩效的形成过程进

行引导,对绩竣络剽新亍控制。

3、全员参与的原则。只有全员参与、全员考核才能使员工素质整体提升,才能使全体员工对考核结果负责。

4、可靠陛与正确性的原则。考核的要素和尺度是明确的,考核者

就li陆同—基础E对考核对象的绩效进行考核。

5、可行瞠痢实用性的原则。考核方案所需的实施条阵要裂艘用者

的客观条件所允许,考核工具和考穆涝粒囊适合不同考核目的的要求。

三、企业集团绩效考核存在问题的原因分析

现在分析导致出现问晒盼各种原因,主要体现在以下方面:

l、缺少业务分析。大部分企业集团在进行绩效考核过程中,对全员参与和相关利益人分析远远重视不够,往往视作部分人员和相关单位常规工作,对绩效考核应纳^的人员参与范围只是局限在一定范围,参与这项工作的—般是综合管理部门和财务部门,业务部门等其他绝大部分单位仅仅是提供部分数据作为参考,大部分^和单位被排除在外,—方面导致绩效考核的目标制定面狭窄,另一方面使绩效考核的效果大打折扣,更严重的会导致大部分员工对企业目标难以认同或模糊不清,导致工作缺乏方向感,从根本E导致绩效考核流于形式,失去了

应啪。

2、企业集团在推行绩效考核,特别在确定考核目标时,比较缺乏对考核客体等利益相关者真实诉求的分析,制订时容易有简单化、极端化倾向,会特别重视个别主体比如母公司、政府监管部门的价值取

向,导致目枥碓以真正达成纡}一。

图1

内部资源考考核指标

考考核I

.主体r

组织目标

考核标准工_J芸H篓.

外部环境标

考核方法

LJ

184现代商业MODERN万方数据

BUSINESS

3、绩效考核指标设置难以做到科学合理。集团母公司对子公司的绩效考核希望体现整体发展战略,而子企业由于站的角度往往会多考虑自身利益,全局利益和局部利益往往产生冲突。体现在绩效考核方面就存在指标如何设置、定量指标如何确定难以平衡兼顾。指标设立过程是—个强势的“推”和“拉”的过程,如果指标和标准不能支

撑达成整体战略,将对组织起到巨大的跛坷诉佣。

4、绩效考核指标不够全面充分。集团对子企业考核指标往往会关注关键的几个财务指标,比如利润、分红等,有任职任期的企业更是主要短期效益,对有利于企业长远发展的非财务指标关注度不够,特别是处于市场化程度高的企业往往会失去发展后劲。

5、定性绩效考核指标数值难以精确准确。现行绩效考核体系中,定性指标的制订往往会依赖财务数据,—般企业财务核算调控空间较大,往往会根据指标逆向进行财务预算和财务决算,就造成即使指标设定合理,当指标数值南辕北辙,绩效考核效果大打折扣。

6、绩效考核未体现对过程的管理。绩效考核是过程和结果的统—体,绩效考核的根本目的是对绩效的持续管理,但在实践中往往盯着结果,忽视了过程。结果是由管理过程决定的,绩效考核是包括从设计开始到绩效改进的循环过程,忽视过程管理的结果造成了集团对所属企业的管理难以深入,浮在表面,结果不理想也失去了提前控制调整的机会。

7、绩效考核工作在实施过程中,未形成有效的会议沟通机制,工作组织会在制订过程中会以文字数据方式代替当面沟通交流,文字交流频率远大于当面交流,导致各利益方意见缺乏沟通表达渠道,对绩效考核目的、考核指标、考核方法及标准等重要环节沟通讨论不充分,往往会以比较强势方利益为决策导向。

8、在讨论目标设置和确定目标数值时简单以财务数据为基础,适度考虑社会或行业增长值,有的简单用讨价还价方式来博弈,业务部门等相关单位缺乏参与。

9、被考核企业对集团考核有抵触清绪,认为绩效考核影响了企业

独立经营自主权,认为考核小组不了解企业的实际隋况,不解决企业的实际需求,对企业长远发展缺乏有效的战略规划,还增加了约束,增加了企业运行成本,考核扣分影响自身利益,影响了士气。

10、在推进绩效考核过程中,信息的收集和发布基本处于自然和

自发状态,各利益相关方需要什么样的信息,如何取得,如伺雨驾泼布,

如何梳理各类不同意见,并将其体现到考核体系中,都没有作为绩效考核体系的—部分重视起来,无论是什么体制的企业集团,往往会过分关注集团公司主要领导的意见,对其他意见会不同程度忽略。

11、绩效考核体系缺乏应有的反馈流程。在实际工作中,绩效考

核结果以薪酬分配作为最E弼节,由于中国企、业文化比较含蓄,绩效考

核的结果与子公司缺乏比较正式的沟通反馈环节,子公司绩效结果得不到应有的提醒和纠正,这是现有绩效考核环节中影响较大的缺失疏

漏。田

参考书目

【1】马君.授权时代的控制【M】.北京:经济科学出版社,2010【2】付亚河,许玉林.绩效考核[M】.上海复旦大学出版社,2005

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